In dem folgenden Blog-Artikel werden wir Ihnen einige der größten Missverständnisse näher erläutern, die im Zusammenhang mit dem Begriff "Lean" entstanden sind.
Lean - ein Kostenoptimierungsprogramm
Wahrscheinlich hat die Assoziation des Wortes „Lean“ (dt. schlank) mit der Aussage „mehr (Leistung) mit weniger (Ressourcen)“ dazu geführt, dass Lean oft als Kostensenkungs- oder Effizienzprogramm angesehen wird.
Aus diesem Grund bestehen bei Arbeitnehmern Ängste vor Stellenabbau bei der Lean-Einführung und bei Arbeitgebern tauchen die €-Zeichen im Kopf auf, wenn sie Lean hören. Diese Tatsache und der Missbrauch des Begriffs Lean für derartige Programme hat an manchen Orten verbrannte Erde und einen fahlen Beigeschmack hinterlassen.
Der wahre Kern von Lean ist dagegen die ständige Optimierung des Kundennutzens. In diesem Satz stecken bereits zwei wesentliche Elemente von Lean, die wir im weiteren Verlauf noch vertiefen wollen: die ständige Optimierung und die Ausrichtung der gesamten Organisation am Kundennutzen. Die meisten Manager und Mitarbeiter richten ihre tägliche Arbeit mehr am Vorgesetzten oder an den Investoren aus, als am Kunden.
Überprüfen Sie, wo Sie selbst stehen anhand dieser drei Fragen:
Wer genau ist mein Kunde?
Welchen konkreten Nutzen schaffe ich für den Kunden?
Welchen Beitrag leiste ich gerade jetzt, um den Nutzen für den Kunden zu verbessern?
Lean - eine Sammlung von Methoden
Als die ersten Lean-Studienreisenden aus Japan zurückkamen, hatten sie viele „neuartige“ Methoden und Werkzeuge im Gepäck. Die am leichtesten zu kopierenden Vorgehensweisen fanden als japanische Begriffe ihren Weg in die hiesigen Organisationen.
Dazu gehören z.B. „Kaizen“, „Kanban“, „Muda“, „Poka Yoke“, „Mitsusumashi“, „Hancho“. Manche Begriffe wurden auch durch die frühe Lean-Literatur geprägt, wie: „Value stream“, „Flow principle“, „Pull principle“, „Shop floor management“.
Aber zu glauben, dass der Besitz eines Werkzeugkoffers und das Anwenden neuer Methoden ausreichen, um Lean zu sein, ist offen gesagt naiv. Das wäre genauso, als wenn Sie einem beliebigen Menschen Schreinerwerkzeug in die Hand drückten und meinten, er könnte damit einen perfekten Tisch bauen.
Entscheidend ist nicht das Werkzeug sondern die Erfahrung, wo und wie das Werkzeug angewendet wird, um die Organisation gemäß des Zwecks der Optimierung des Kundennutzens zu „bearbeiten“. Der Weg, wie Organisationen diesbezüglich entwickelt werden können, basiert auf sehr grundlegenden Prinzipien. Diese haben sich empirisch durch viele Versuche und Beobachtungen über die Jahre entwickelt. Das ständige Ausrichten an diesen Prinzipien und das erfahrungsbasierte Lernen durch deren Anwendung ist der Weg, der von vielen als „Lean-Journey“ (dt. „Lean-Reise“) bezeichnet wird.
Lean - keine Veränderung des Führungsstils
Das größte Problem dieser „Lean-Reise“ besteht für viele Organisationen in der Herausforderung, sich von dem vielerorts vorherrschenden Menschenbild zu verabschieden, den Mitarbeitern müsse genau gesagt werden, was sie zu tun und zu lassen haben.
Diesem Menschenbild entsprechend versuchen viele Manager die Abläufe in ihrer Organisationseinheit über Anweisungen und Rundschreiben zu sichern und kontrollieren deren Einhaltung. Über Belohnung und Bestrafung wird ferner versucht, das Verhalten der Mitarbeiter zu beeinflussen.
Das Menschenbild einer Lean-Organisation hingegen geht von eigenständigen Mitarbeitern aus. Diese Annahme entspricht in erster Linie weniger einer philosophischen Weltanschauung, sondern ist reiner funktionaler Selbstzweck. So wird der Mitarbeiter eigenverantwortlich in die Zielausrichtung der Organisation eingebunden und es wird von ihm erwartet, dass er in seiner Arbeit beständig an der Optimierung des Kundennutzens arbeitet.
Die Vorgehensweise in klassischen Unternehmen führt im Kern häufig dazu, dass sich die Menschen an den Richtlinien orientieren und nicht am Kundennutzen, der für sie im täglichen Leben eine viel weniger bedeutsame Rolle spielt. Schließlich ist der „Kontrolleur“ täglich vor Ort, der Kunde aber weit weg. Das gefährliche an derartig arbeitenden Organisationen besteht darin, dass die oberen Hierarchiestufen glauben, dass die Menschen ohne die Richtlinien nicht richtig arbeiten würden. Und genau diese Annahme ist eine selbstbestätigende Prophezeiung, da keine Richtlinie alle Eventualitäten vorhersehen kann und Menschen unweigerlich beim Einhalten Fehler machen. Jetzt gibt es zwei Möglichkeiten: die Menschen folgen trotz besserem Wissen der Richtlinie, da sie Bestrafung fürchten oder die Menschen machen das situativ richtige, arbeiten aber damit bewusst gegen die Richtlinie. Dieses Dilemma ist für alle Menschen in einer Organisation hochemotional und bindet wertvolle Energien. Das hat die Auswirkung, dass die Menschen langsam resignieren und damit die Eigenverantwortung sinkt.
Neben der Herausforderung, der Organisation ein anderes Menschenbild zugrunde zu legen kommt hinzu, dass eigenverantwortliche Mitarbeiter nicht über Vorgaben geführt werden können, sondern nur über ständige gemeinsame Reflexion und das Lernen von hilfreichen Verhaltensweisen. In diesem Sinne geht mit diesem zugrundeliegenden Menschenbild auch die Notwendigkeit an ein angepasstes Führungsverständnis einher.
Lean Einführung - ein Projekt
Viele „klassische“ Organisationen sind stark vom kurzfristigen monetären Erfolg getrieben. Das führt auch dazu, dass Quartalszahlen bei Entscheidungen einen höheren Stellenwert einnehmen als die nachhaltige Verbesserung des Kundennutzens.
Gleiches spiegelt sich ebenso bei der Optimierung der Organisation wieder. Die Verbesserung wird als Projekt gesehen und dementsprechend mit einem Enddatum versehen, bis zu dem das Optimierungsziel erreicht werden soll. Verbessert wir also in Anlehnung an die kurzfristigen monetären Ziele.
Mit Lean verträgt sich so eine Vorgehensweise aber überhaupt nicht, da Lean auf langfristiges Lernen ausgelegt ist und ein gesetztes Enddatum diesem Prozess im Wege steht. Wird Lean als Projekt gestartet und durchgeführt und wird zudem ein Ende erwartet, dann ist diese Vorgehensweise ein eindeutiges Indiz dafür, dass in dieser Organisation Lean überhaupt noch nicht verstanden wurde.
Wenn Lean als ständige Verbesserung begriffen wird, gibt es kein Ende, es gibt höchstens Zwischenzustände auf der langen Reise hin zu einer idealen Vision. Dieses Bild der idealen Vision zeigt schon, dass nicht die Erreichbarkeit im Vordergrund steht, sondern die Richtung in welcher verbessert werden soll. Hier ist also der Weg das Ziel.
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